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Dirk Römer, Unternehmer und Gründer von BOND OF RESPONSIBILITY, war im Mai 2019 zu Besuch bei Ellen Maier
BOND OF RESPONSIBILITY und Dirk Römer rocken!
Die Geschichte eines Traditionsunternehmens, die umgeschrieben werden musste.

Das 4-Gänge-Menue der ganz besonderen Art.

Vorspeise

MAIER: Lieber Dirk, herzlich Willkommen in der ́Game Changer Lounge ́ der REVENUE MAKER in München. Es freut mich ganz besonders, Dich hier in unseren Räumlichkeiten begrüßen zu dürfen. Was hat Dich eigentlich dazu bewogen, bei den „TURN.TABLE.ROCKERS.“ mitzumachen?
RÖMER: Als Unternehmer ist man auch Personaler, denn man sollte nicht nur seine Mitarbeiter kennen, sondern vor allem auch, was sie bewegt. Sie müssen gehegt und gepflegt werden, da sie der entscheidende Wert eines jeden Unternehmens sind. Dein Format, Ellen, spannt den Bogen zu dieser Haltung, die ich bei vielen Unternehmern vermisse. Und ich freue mich, als „HR-Rocker“ die eine oder andere Erfahrung aus meinem Berufsleben mit Dir und den Lesern teilen zu dürfen.
MAIER: Apropos ́Rocker ́: Was ist für Dich eigentlich ein ́rockiger ́ HRler?
RÖMER: Auf keinen Fall einer, der ein ́0815-Recruiting ́ betreibt und durch eine klassische Stellenanzeige hofft, die passenden Bewerber anzusprechen. Wenn ich Ausschreibungen sehe, die größtenteils aus einer langen Liste an Anforderungen an den Kandidaten bestehen, ist das für mich unbegreiflich. Es kommt doch nicht nur auf die Fachkompetenzen, sondern auch auf die Persönlichkeit an. Ein ́rockiger HRler ́ muss etwas in seinem Leben erlebt und bestenfalls nicht nur in der Personalabteilung eines Unternehmens gearbeitet haben. Meines Erachtens darf er auch Positionen außerhalb von HR innegehabt haben und unternehmerisch tätig gewesen sein. Ich sehe des Weiteren einen professionellen Personaler als ́Unternehmer im Unternehmen ́ an. Denn ein Fokus sollte die passgenaue Neueinstellung von Menschen sein, die auf lange Sicht – und unternehmerisch gedacht – eine hohe Wirkkraft für den Arbeitgeber erzielen.
MAIER: Mir hat von Anfang an Deine spannende, aber auch sehr bewegte Berufslaufbahn imponiert. Welche Stationen und `Lessons learned ́ waren für Dich die einprägsamsten?
RÖMER: Ich bin nach Ausbildung und Wehrdienst bereits im Alter von 23 Jahren in den Familienbetrieb RÖMER & SOHN GmbH in Düsseldorf eingestiegen, einem Produktionsbetrieb in der verarbeitenden Lederwarenindustrie, den mein Ur-Opa 1931 gegründet hat. Ich musste sofort Verantwortung übernehmen. Vier Jahre später habe ich die Firma übernommen, und das stellte eine große Herausforderung für mich dar. Denn als 27jähriger ca. 250 Mitarbeiter zu führen, ist kein Pappenstiel. Ich musste mir in kürzester Zeit vieles alleine aneignen und vor allem eins feststellen: Als Unternehmer kannst Du alles – und auch nichts. In den 90er Jahren gab es grenzenlos Arbeit, die Aufträge florierten und wir hatten kein Recruiting-Problem. Das Blatt wendete sich aber Anfang 2000, als der Großteil unserer Kunden nach Asien abwanderte, um dort weitaus kostengünstiger zu produzieren.
MAIER: Könnte man sagen, dass ab dem Zeitpunkt Dein ́eigentlicher ́ Lebensweg begann?
RÖMER: In der Tat. Die schönen Zeiten waren vorbei. Eine lange Krise stand mir bevor und ich musste mich der Frage stellen, ob ich das elterliche Unternehmen an einen Insolvenzverwalter übergebe, der alles zerschlagen hätte. Ich entschied mich jedoch dagegen – und steckte mein gesamtes Privatvermögen in diesen schmerzhaften Veränderungsprozess. Das bedeutete, dass ich die Folgejahre in erster Linie damit beschäftigt war, Bankengespräche zu führen, die Firma abzuwickeln, einen Teil des Familienunternehmens zu erhalten und die verbliebenen Mitarbeiter an den Standorten Düsseldorf und Offenbach in andere Unternehmen unterzubringen.
MAIER: Du hast also für Deine Mitarbeiter einen neuen Job gesucht?
RÖMER: Ja, das habe ich, und ich würde es immer wieder genauso machen. Es war mir vor allem ein Anliegen, die vielen älteren Mitarbeiter, die noch 5 Jahre bis zu ihrer Rente hatten, nicht im Stich zu lassen. Keine Frage: Das war für mich als junger Mann eine schwere Zeit. Aber ich bin meinem Weg treu geblieben.
MAIER: Sage und schreibe 15 Jahre später hast Du drei neue Unternehmungen gegründet: Die Manufaktur HANFORD & RÖMER, das Unternehmernetzwerk BOND of RESPONSIBILITY (kurz: BoR) und das Beratungsunternehmen BoR ADVICE. Alle laufen unter dem weiterhin bestehenden Dach der RÖMER & SOHN GmbH. Was hat es mit diesen spannenden Neugründungen auf sich?

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„Aus der Not eine Tugend zu machen. Das hat mich im Leben stark gemacht.“

RÖMER: Durch die Gründung von HANFORD & RÖMER im Jahre 2014 ist aus der ehemaligen großen Produktionsstätte eine kleine, aber feine Lederwaren-Manufaktur geworden, die ich gemeinsam mit meiner Frau betreibe. Wir wollten einen Weg finden, nicht mehr für andere, sondern ausschließlich für uns und die uns weiterhin treugebliebenen Kunden zu produzieren. Das Unternehmernetzwerk BoR wurde Anfang 2018 gegründet entstand aus der Idee, etwas Soziales zu schaffen, gepaart mit dem unternehmerischen Gedanken, eine ́Win-Win-Situation ́ für Unternehmen sowie soziale Projekte zu generieren. Wir unterstützen kleine, ehrenamtlich geführte Unternehmungen vor Ort in ganz Deutschland sowie dem europäischen Ausland und machen sie bekannt. Des Weiteren setzen wir gerade ein Mentoring-Programm auf, durch welches sich unsere Mitglieder auch aktiv in den Projekten engagieren. Mir persönlich ist an dieser Stelle wichtig zu erwähnen, dass wir keine Charity-Vereinigung sind und dass auch Privatpersonen unserem wertvollen Netzwerk beitreten können.
MAIER: Deine 3. Neugründung, die Unternehmensberatung BoR ADVICE, hat ihren Schwerpunkt im Bereich ́Social Responsibility ́. Es geht somit um die Entwicklung von ganzheitlichen Konzepten für KMUs und der vorrangigen Betrachtung der Fragestellung: Wie können Unternehmen mit dem Thema der ́Sozialen Verantwortung` in Verbindung gebracht werden. Kannst Du für uns bitte kurz eines Deiner Projekte in diesem Zusammenhang skizzieren?
RÖMER: Ich betreue u.a. mit meinem Team ein Unternehmen aus einem klassischen Industriezweig im Rahmen seiner Nachfolgeregelung. Ausgangssituation war, dass die bestehenden Mitarbeiter den neuen Firmeninhaber – und Sohn des Gründers – nicht von Anfang anerkannt haben. Seine Vision für das Unternehmen war zwar vorhanden, aber die klassischen Führungsqualitäten noch ausbaufähig. Schritt für Schritt begleiten wir nicht nur ihn als Unternehmerpersönlichkeit, sondern suchen gemeinsam mit allen Mitarbeitern nach einem passenden sozialen Projekt, mit welchem sich jeder Einzelne identifizieren und engagieren kann. Die Stimmung innerhalb des Unternehmens hat sich bereits nach kurzer Zeit merklich verbessert und man konnte sogar neue Mitarbeiter gewinnen.

1. Gang: „Das Recruiting“

MAIER: Eine gute Überleitung zu unserem nächsten Schwerpunkt. Das Recruiting war in den 90er Jahren ein ganz anderes als heute. Auch wenn sich die Zeiten grundlegend geändert haben: Gibt es etwas, das wir alle aus der Vergangenheit lernen können?
RÖMER: Das Wort ́Fachkräftemangel ́ und die damit verbundenen Herausforderungen waren damals natürlich noch nicht präsent. Wobei man sich ernsthaft die Frage stellen sollte, ob dieser Fachkräftemangel vielerorts nicht hausgemacht ist. Unsere wertvollsten Mitarbeiter waren und sind Ü50. Sie zeichnen sich für mich durch eine hohe Zuverlässigkeit sowie eine facettenreiche Expertise aus. Viele Arbeitsplätze von damals – und ich spreche hier in erster Linie von denen in der Produktion – sind in den Nullerjahren ins Ausland abgewandert. Selbst wenn ein deutsches Unternehmen sich ehrlich bemüht: Es wird diese hier fehlenden Fachkräfte nicht mehr zurückgewinnen können. Wir haben uns zu sehr von ausländischen Produktionsstandorten abhängig gemacht, und das fällt uns gerade auf die Füße.
MAIER: Viele Handwerksbetriebe in Deutschland müssen Jahr für Jahr schließen, da sie ein großes Nachwuchsproblem haben. Welche Faktoren spielen hier eine entscheidende Rolle?
RÖMER: Die vorherrschende Meinung ist, man müsse nach wie vor studieren, um ́etwas ́ zu werden. Aber was macht denn die deutsche Wirtschaft am Ende des Tages mit all den Theoretikern und Studierten, wenn wir niemanden mehr haben, der uns unseren Wasserhahn repariert, Straßen baut oder um 1 Uhr nachts aufsteht und Brötchen für uns backt?
MAIER: Eine beängstigende Vorstellung. Leider beobachte ich diese Denke bereits im Kindergarten- und Grundschul-Umfeld meiner Kinder. Viele Eltern sind selbst Akademiker, und da müssen natürlich Töchterlein und Sohnemann eine ähnliche Laufbahn hinlegen. Was tun?
RÖMER: Wir brauchen weitreichendere und vor allem langfristig geplante Kooperationen zwischen Schulen und Unternehmen. Da reicht es jedoch nicht aus, ein kleines Praktikum von zwei Schnupperwochen anzubieten. Es braucht Zeit und Empathie, um an die individuellen Stärken eines jeden Kindes zu kommen, selbige zu fördern und unserer Jugend Ideen mit auf den Weg zu geben, welcher Beruf der Richtige für sie sein könnte. Letzten Endes liegt dann natürlich die Entscheidung bei jedem einzelnen. Ich sehe des Weiteren die Verantwortung bei der Wirtschaft, dieses vielschichtige Feld nicht der Politik zu überlassen. Es sollte nicht darauf hinauslaufen, dass ich als Unternehmer denke, mir erst nach absolviertem Studium oder der Ausbildung des Nachwuchses die ́Rosinen` rauspicken zu können – und diese Rosinen haben selbstverständlich nur auf mich gewartet (schmunzelt). Mein Credo: Baut zu Eurer Zielgruppe eine langfristige und wertvolle Beziehung so früh wie möglich auf. Kinder und Jugendliche sind unser aller Zukunft. Zu guter Letzt hoffe ich, dass der Meisterbrief im deutschen Handwerk durch alle Branche hindurch wieder eingeführt wird. Denn er war einst die Grundlage unseres weltbekannten Gütesiegels „Made in Germany“.

„Unternehmen brauchen keine Lemminge, die sich freuen, um 17:00 Uhr nach Hause gehen zu dürfen.“

MAIER: Mir persönlich fehlt in vielen Stellenanzeigen die Message „Du, als Mensch mit all ́ Deinen Facetten, bist für uns interessant und wichtig, lieber Bewerber.“ Und mit den Facetten meine ich nicht die Latte an fachlichen Kompetenzen, die eine gewünschte, ́eierlegende Wollmilchsau ́ mit sich bringen sollte. Was muss sich bereits bei der Anzeigengestaltung ändern?
RÖMER: Ich sollte mir als HRler im Vorfeld meiner Anzeige dezidierte Gedanken machen, wen ich eigentlich wirklich suche. Ich muss wissen, wie dieser Mensch tickt, was ihn motiviert und inspiriert, welches Arbeitsumfeld er benötigt. Bewerber können sofort aus einer Anzeige herauslesen, ob man sich bei deren Gestaltung wirklich Mühe und individuelle Gedanken gemacht hat. Einen Wunsch möchte ich in diesem Zusammenhang an alle Personalentscheider richten, denn auf eine Anzeige folgen ja bestenfalls zahlreiche Bewerbungen: Sie mögen ihre Augen bei den breitgefächerten Generalisten nicht verschließen und sie nicht von vornherein bei nur 50% Passgenauigkeit auf den ́Stapel Z ́ legen. Denn Generalisten können sich schnell und effizient in unterschiedliche Unternehmens- und Aufgabenbereiche einarbeiten. In der heutigen Zeit ist doch Flexibilität gewünscht. Dann, liebe Personalentscheider, agiert bitte auch entsprechend!
MAIER: Ein klares `Machtwort ́. Apropos ́Macht ́ und ihr Gegenteil, nämlich ́flache Hierarchien: Für die einen ein Unwort, da „Nicht umsetzbar“, für die anderen unabdingbar. Wie siehst Du das?
RÖMER: Sind die Hierarchien flach, kann den Mitarbeitern viel schneller kommuniziert werden, welchen wichtigen Teil sie zum Erfolg des gesamten Unternehmens beitragen. Mitarbeiter müssen konkret in Prozesse eingebunden werden. Und damit meine ich nicht, dass sie ihre Aufgabenstellung bekommen und vor sich hinarbeiten sollen, sondern dass sie sich Tag für Tag wichtig fühlen dürfen. Das bedeutet im konkreten, dass sie von ihren Vorgesetzen erfahren müssen, welchen wichtigen Teil ihre Arbeit zum gesamten Unternehmenserfolg beiträgt. Das erfordert natürlich einen gewissen Zeitaufwand für die Führungskräfte, aber dafür sind sie doch da, oder?
MAIER: In der Tat, Dirk, aber das Wörtchen ́eigentlich ́ sagt an dieser Stelle alles über den Ist-Zustand aus. Kommen wir noch einmal kurz auf die Anzeigengestaltung zurück. Meiner Meinung nach sollten die Benefits, die ein Bewerber bei dem potenziellen neuen Arbeitgeber genießen darf, mindestens doppelt zu lang ausfallen, wie die ganzen geforderten, fachlichen und sozialen Skills.
RÖMER: Da gebe ich Dir vollkommen Recht. Die meisten Vakanzen machen einem Bewerber regelrecht Angst. Der ganze Strauß an Anforderungen schreckt ab. Abgesehen davon, dass so eine Anzeige für viele Unternehmen eine reine PR-Maßnahme ist unter dem Motto: „Schau mal, lieber Wettbewerb, solche tollen Mitarbeiter arbeiten in unserem Haus. Und wir kriegen sie alle.“ Eine Denke, die nicht mehr in unsere Zeit passt. Wir hatten es bereits zu Beginn erwähnt: Wir suchen nach Menschen – und nicht nach Maschinen. Natürlich muss ein gewisser Qualifikations-Standard stimmen, aber warum müssen meine neuen Mitarbeiter alles können? Kann ich ihnen vielleicht nicht noch etwas beibringen? By the way: Können Personalentscheider eigentlich alles?

2. Gang: „Employer Branding und Mitarbeiterbindung“

MAIER: Eine fast prekäre Frage (lacht). Da stelle ich Dir schnell eine unverfängliche Gegenfrage: Was macht für Dich ein effizientes Employer Branding aus? Wie kann man durch Bilder und Emotionen an passende Persönlichkeiten für das Unternehmen kommen?
RÖMER: Zunächst einmal möchte ich betonen, dass zu viel `Chichi ́ auf Dauer auch nicht zum gewünschten Ergebnis führen wird. Obstkorb und Kicker sind ́nice to have ́, haben aber für mich an Strahlkraft verloren. Ein effektives und nachhaltiges Employer Branding muss mehr sein. Einen Menschen kann ich, z.B., durch meine Werte neugierig auf mich machen. Bewerber, die ähnliche Werte besitzen, werden somit gerne bei mir arbeiten und die Gesamtorganisation guten Gewissens weiterempfehlen. Und da wären wir schon beim Thema „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“.
MAIER: Welche Unternehmen leisten, Deiner Ansicht nach, eine nachhaltige Arbeit im Bereich Arbeitgebermarketing und bleiben somit in Erinnerung?
RÖMER: SAP spricht auf eine sehr facettenreiche Art und Weise die unterschiedlichen Zielgruppen an und geht in dem Zusammenhang passgenau auf ihre individuellen Bedürfnisse ein. Man bekommt den Eindruck, dass dort die Personalentscheider ganz genau hinschauen, wer als Persönlichkeit in das Unternehmen passt. Des Weiteren gefällt mir der Auftritt sowie die Firmenphilosophie von V AUDE, einem Familienunternehmen und Europas umweltfreundlichster Outdoor-Ausrüster. Betrachtet man deren Homepage, so fühlen sich beide Zielgruppen gleichermaßen angesprochen: Endkunden, wie auch die potenziellen Bewerber.
MAIER: Gehen wir noch einmal kurz zurück in die 90er: Nicht nur das Wort `Fachkräftemangel ́, sondern auch die Begrifflichkeit ́Employer Branding ́ existierten damals noch nicht. Eingang hattest Du erwähnt, dass auch Euer Unternehmen keine Probleme hatte, neue Mitarbeiter zu gewinnen. Das bedeutet natürlich nicht, dass Ihr Euch als Unternehmen zurücklehnen konntet. Wie habt Ihr es als RÖMER & SOHN GmbH geschafft, dass Eure Mitarbeiter nicht tagtäglich mit hängenden Gesichtern in die Arbeit kamen und am Ende des Tages genauso frustriert nach Hause gingen?
RÖMER: Die Grundstimmung war eine durchweg positive. Den Mitarbeitern Eigenverantwortung zu übertragen, war uns wichtig. Wir wussten es sehr zu schätzen, dass wir gute Mitarbeiter hatten, und das haben wir ihnen tagtäglich kommuniziert. Es gab keinen ́Obersten ́, der seinem Personal ständig über die Schulter geblickt und gesagt hat, was es zu tun hat. Im Grunde genommen ist es doch ganz einfach: Überträgst Du Deinen Mitarbeitern wenig Verantwortung, dann kommen sie, verständlicherweise, wegen jeder Kleinigkeit zu Dir und fragen, ob sie denn alles richtig machen. Das raubt Dir viel Zeit und Nerven. Aber Du hast es als Entscheider selbst in der Hand, an dieser Haltung etwas zu ändern.

3. Gang: „Ü50“

MAIER: Wir haben bereits im „1. Gang“ über Mitarbeiter Ü50 gesprochen. Mir persönlich liegt die Enttabuisierung dieses Themas sehr am Herzen. Enttabuisierung bedeutet für mich in diesem Zusammenhang, dass man in Deutschland fast stillschweigend hinnimmt, dass die o.g. ältere Generation, zu der ich bereits in 6 Jahren gehöre, auf dem Arbeitsmarkt nur bescheidene Chancen hat. Und das ist noch milde ausgedrückt. Vorurteile und starre Unternehmensstrukturen tragen aktuell nicht dazu bei, dass man es als selbstverständlich erachtet, eine Person Ü50, geschweige denn Ü60, zu einem Vorstellungsgespräch einzuladen. Vielerorts heißt es: Zu teuer. Zu alt. Zu unflexibel. Und deswegen möchte ich mit Dir, Dirk, noch einmal kurz auf diesen Themenschwerpunkt eingehen: Welche ́Lessons learned ́ hast Du aus deiner Zusammenarbeit mit diesen Altersgruppen gemacht?
RÖMER: Die älteren Menschen, die bei der RÖMER & SOHN GmbH gearbeitet haben, waren nicht nur zuverlässig, sie hatten auch richtig Lust auf ihre Arbeit. Des Weiteren trugen sie eine gewisse, allgemeine Zufriedenheit in sich, die sich positiv auf die gesamte Belegschaft ausgewirkt habt. Sie haben den Wert der Arbeit auf ihre Art und Weise schätzen gelernt. Selbstverständlich gab es unter ihnen auch Querulanten. Aber im Großen und Ganzen haben sie maßgeblich zur Gesamtmotivation und Weiterentwicklung der Belegschaft beigetragen.
MAIER: Kommen wir zurück in die Gegenwart: Sprechen sich Personalverantwortliche in erster Linie gegen einen Kandidaten Ü50 aus, weil dieser ihnen zu teuer ist?
RÖMER: Die Gründe dürften unterschiedlichste sein, aber im Allgemeinen kann ich persönlich diese Entscheidung nicht nachvollziehen. Wenn ein Kandidat einen reichen Erfahrungsschatz mitbringt, dann darf er doch auch monetär dafür belohnt werden. Es steht außer Frage, dass dieser neue Mitarbeiter mit seinen Kompetenzen das gesamte Unternehmen weiterbringen wird. Im Übrigen: Ein vermeintlich teurer Mitarbeiter Ü50 kann oft zwei junge, ́Günstigere ́ ersetzten – da muss man kein Mathe-Genie sein, um ausrechen zu können, welche Wahl für ein Unternehmen auf Dauer teurer sein wird.
MAIER: Diese ́Milchmädchen-Rechnung ́ machen wohl die Wenigsten. Meine Beobachtung ist in diesem Zusammenhang, dass Arbeitgeber sich davor scheuen, in vermeintliche Erklärungsnot zu geraten, wenn neue Mitarbeiter vergleichsweise mehr verdienen als die bestehende Belegschaft. Für mich ist Fakt, dass Unternehmen noch viele strategische und langfristig ausgerichtete Hausaufgaben machen müssen. Das erfordert nicht nur Zeit, sondern auch eine Menge Mut. Siehst Du das ähnlich?
RÖMER: Ja, aber wir sind hier mitten in einem sehr breigefächerten Thema, Ellen, das wir heute leider nicht in seiner Gänze erfassen können. Letzten Ende muss sich jedes Unternehmen heute – und nicht erst morgen – die Frage stellen: Wohin möchte ich mich in Zukunft entwickeln? Bevorzuge ich den Stillstand? Oder beweise ich Mut und Weitsicht und stelle mich gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen. Und diese sind sehr vielschichtig. Abschließend möchte ich gerne zu unserem „4. Gang“ sagen: Wenn wir nur über Gehälter und nicht über Inhalte reden und es somit versäumen, die unterschiedlichen Generationen innerhalb der Unternehmen miteinander zu verbinden, dann wird es zahlreiche selbige in den nächsten 5-10 Jahren nicht mehr geben. Sie sind dann im wahrsten Sinne des Wortes ́ausgestorben ́.

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„Unternehmen brauchen die Erfahrung der Älteren und den Elan der Jüngeren.“

4. Gang: „Der HR-Markt“

MAIER: Ich stelle seit dem letzten Jahr fest, dass viele Unternehmen auf einem guten Weg sind, sich im Rahmen ihrer inneren Haltung positiv zu verändern. Dazu tragen viele tolle Personalverantwortliche, HR-Influencer und auch Journalisten bei. Natürlich liegt noch ein langer Weg vor uns. Was muss sich, Deiner Meinung nach, am schnellsten ändern?
RÖMER: Die Antwort liegt für mich auf der Hand: Es muss mehr ́quergedacht ́ werden. Und wie bereits in unserem „3. Gang“ erwähnt: Die unterschiedlichen Generationen innerhalb eines Unternehmens müssen im Rahmen eines effizienten Teambuildings miteinander verknüpft werden. Alt wie Jung müssen von ihren ́hohen Rössern ́ runter. In diesem Zusammenhang muss ein HRler ganz klar erkennen, wer aufgrund seiner Vita und Lebensphilosophie in das bestehende Team passt. In Zusammenhang mit den Jobs, die in Zukunft aufgrund der Digitalisierung wegfallen werden, sollten wir nicht vergessen, uns die Frage zu stellen: Was wird der Mensch stets besser als die Maschine können – und dementsprechend handeln. Für mich liegt die Antwort auf der Hand: Menschlich sein.

„Durch Kicker und Obstkorb locke ich keinen Bewerber mehr hinterm Ofen hervor.“

Dessert

MAIER: Welche drei Eigenschaften wünscht Du Dir in Zukunft von einem Personalentscheider?
RÖMER: Mehr Weitblick, mehr Menschlichkeit und perspektivisches Denken.
MAIER: Die klassische Abschlussfrage, die ich jedem meiner Interviewpartner stelle: Warum sollten andere Unternehmen auch bei den „TURN.TABLE.ROCKERS“ mitmachen, und was nimmst Du aus unserem heutigen Interview mit.
RÖMER: Mir gefällt Dein Format, da es unterschiedlichste HR-Themen geradezu ́in Frage ́ stellt. Das braucht unsere Unternehmenslandschaft, denn nur so können sich für uns alle neue Horizonte auftun. Ich nehme abschließend mit, dass wir alle miteinander umdenken müssen. Für uns und die Zukunft unserer Kinder und Kindeskinder.
MAIER: Lieber Dirk Römer, herzlichen Dank für unser Interview, und hiermit küre ich Dich zu meinem 4. „HR-Rocker“. Weiterhin alles Gute für Dich und BOND OF RESPONSIBILITY!

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Artikel die männliche Form verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.